Tu te crois un manager bienveillant ? Et si ton équipe avait un autre avis ?

Il y a toujours un écart entre ce que je vois de moi, ce que je crois de moi, ce que les autres voient de moi et ce qu’ils croient de moi. Et c’est pour cela que si je me contente de ma propre opinion envers moi-même, je peux (souvent) me tromper. C’est pour cela que j’ai besoin d’un feedback constructif. Il me sert de rétroviseur pour voir mieux certaines zones de mes comportements et attitudes.

La bienveillance que tu penses déployer et ce que ton équipe vit, ne fais pas exception à la règle. Il y a un vrai écart entre les deux. Regardons de plus près ce que nous livre un article paru le  septembre dernier dans la revue helloworkplace.

Tu te crois un manager bienveillant ?

Ton équipe dirait les choses autrement…
Une étude vient de sortir sur la façon dont les managers se perçoivent versus la façon dont leurs équipes les perçoivent. Le chiffre qui m’a arrêtée : 62% des managers se décrivent comme bienveillants, à l’écoute et disponibles. Du côté des équipes, ce chiffre tombe à 41%.

Vingt points d’écart entre ce qu’on croit donner et ce qui est reçu. Je te laisse deux secondes pour digérer.

Un mois après la rentrée, le réel reprend ses droits

Fin septembre, ça fait à peu près un mois que la rentrée managériale est passée. Tu as posé tes objectifs d’équipe, cadré les priorités, peut-être même refait ton discours du « cette année on change des choses ». Et là, doucement, le quotidien reprend le dessus. Les réunions s’enchaînent, un collaborateur traîne les pieds sur un dossier, un autre te fait la tête sans que tu saches pourquoi.

C’est exactement le moment où l’écart entre intention et perception devient visible. En septembre, tu es dans l’intention. Fin septembre, tu es dans l’impact. Et parfois l’impact ne ressemble pas du tout à ce que tu avais prévu.

J’ai une cliente, appelons-la Martine, manager d’une équipe de huit personnes dans la finance. Elle est arrivée en coaching persuadée d’être une bonne manager, à l’écoute, disponible pour son équipe. Sur le papier, elle cochait toutes les cases. Sauf qu’un de ses collaborateurs, lors d’un entretien annuel, lui a lâché : « Tu es tout le temps derrière ton ordi, on n’ose pas venir te voir. » Martine est tombée des nues. Dans sa tête, elle était disponible parce que sa porte était ouverte. Dans la tête de son équipe, elle était injoignable parce que ses yeux ne quittaient jamais son écran.

Ni l’un ni l’autre n’avaient tort. Ils parlaient juste deux langues différentes.

Pourquoi cet écart existe (et pourquoi il n’est pas près de se refermer tout seul)

La même étude pointe autre chose d’intéressant : 58% des managers s’autocensurent pour ne pas froisser leur équipe, et 59% redoutent la réaction après avoir fait un retour à quelqu’un.

Un manager sur trois estime ne pas être assez formé à l’encadrement, et ce chiffre grimpe à 40% chez les managers de proximité et les moins de 40 ans.

Remets ces trois chiffres bout à bout et tu comprends le mécanisme. Un manager qui n’a jamais été formé au management improvise avec les moyens du bord. Il a peur de mal faire, alors il adoucit ses messages jusqu’à les rendre méconnaissables. Il évite le sujet qui fâche, repousse le recadrage, garde son avis pour lui de peur de « casser l’ambiance ». Résultat : il se sent bienveillant parce qu’il ne fait de mal à personne. Son équipe, elle, le vit comme absent, flou, ou pire, comme quelqu’un qui n’ose pas dire les choses.

La bienveillance mal dosée, ça ressemble à de l’évitement. Et l’évitement, aucune équipe ne le confond avec de l’écoute.

La bienveillance mal comprise ça ressemble à du laisser faire. Et c’est pire que tout.

Le courage managérial n’est pas dépourvu de bienveillance ! Au contraire. Bien-veillance, veiller au bien, c’est dire ce qui est TOP, ce qui ne l’est plus (et comment on y revient), ce qui ne l’est pas encore (rassurer qu’on est sur la bonne voie).

Ce que ça change quand on le sait

Ce que j’observe en coaching, encore et encore, c’est que le sursaut arrive rarement d’un manque de bonne volonté. Il vient d’un manque d’outils pour transformer cette bonne volonté en quelque chose de lisible pour l’autre. Martine n’avait pas besoin de devenir quelqu’un d’autre. Elle avait besoin de fermer son écran trois fois par jour, de nommer clairement quand elle était disponible et quand elle ne l’était pas, et d’arrêter de croire que son intention suffisait à se faire comprendre.

Ce qui n’est pas dit explicitement n’existe pas ! Je ne peux pas demander aux autres, tous différents, de deviner mes intentions, d’interpréter de façon juste et vraie mes attitudes et comportements ! Je dois dire explicitement ce que je veux, ce à quoi je suis disponible, ce que je comprends, ou ne comprends pas, etc.

Un DISC bien utilisé, par exemple, ne sert pas à mettre les gens dans des cases. Il sert à comprendre pourquoi ton mode de bienveillance à toi ne parle pas la même langue que celui de ton collaborateur qui a besoin d’un cadre clair, ou de celui qui a besoin qu’on lui pose une question plutôt qu’on lui donne un ordre. La bonne intention ne suffit pas. C’est la traduction qui fait le travail.

Et toi ?

Si tu devais demander à ton équipe, là, maintenant, comment elle te perçoit, tu répondrais quoi à la place ? Et est-ce que tu es vraiment sûre que la réponse serait la même des deux côtés ?

Si cette question te chatouille un peu, on peut en parler. C’est exactement le genre d’écart qu’on travaille ensemble, sans jugement et avec beaucoup plus d’humour que ce que ce chiffre de 41% ne le laisse penser.

Alors ? On y va ?